沃馳破解7個矛盾點，讓團隊既有創(chuàng)新，又有高行動力
2019-05-16 10:44:21 點擊：
怎么樣才能夠讓團隊既有創(chuàng)新，又有非常高的行動力，達成更好的結(jié)果？
創(chuàng)新不是靈光一閃，不是某一個天才自己完成的工作，而是一項團隊工作。如果你希望突破現(xiàn)狀有所創(chuàng)新，必須要擁抱很多矛盾和沖突。作者總結(jié)了一個根本性的矛盾和六個相應(yīng)的子矛盾，這些矛盾的總結(jié)非常接地氣，以下Enjoy:
1、領(lǐng)導(dǎo)者在管理過程中面臨的挑戰(zhàn)
為什么說我們會有一些相似的挑戰(zhàn)呢？
我的經(jīng)歷當中有這樣一些尷尬的現(xiàn)實，比如說在團隊管理過程當中，你會發(fā)現(xiàn)整個團隊管理會變成兩個極端。
一個極端就是走向完全的控制，整個團隊的運作狀況，主管就相當于是團隊的大腦，所有的成員就相當于手和腳，它是一個非常干癟的機械運作過程。
這個過程有可能比較高效，但實際上幾乎是沒有創(chuàng)新可言的。
很顯然，我們很多時候?qū)@個狀態(tài)是不太滿意的，所以我們希望能夠激發(fā)團隊成員的創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神。
但是你會發(fā)現(xiàn)，一不小心這種激發(fā)就會變成一種放縱和放任自由，最后的結(jié)果不僅沒有創(chuàng)新，反而原來的行動力、目標必達的這種習慣也丟失掉了。
所以，很多主管在相當長一段時間當中會在這兩個極端當中不斷地搖擺，但是最終都不能夠得到自己想要的結(jié)果。
另外，你也會經(jīng)歷過這樣一種尷尬的現(xiàn)實，就是我們在日常的會議當中，希望大家能夠做一些碰撞，希望討論更有張力。
雖然這個想法非常好，但實現(xiàn)起來是非常難的。
最終往往是討論過程當中，你會發(fā)現(xiàn)很多人的觀點不值得一提。
為了提高效率你會質(zhì)疑他否定他，最后又會變成一言堂的結(jié)果。這是我們工作當中非常常見的一種現(xiàn)象。
所以，怎么樣才能夠讓團隊既有創(chuàng)新，又有非常高的行動力，達成更好的結(jié)果？
沃馳在這個書當中擺出了兩個非常簡單的結(jié)論，我覺得這些結(jié)論雖然比較簡單，但實際上點出了事實和困難所在。
沃馳：創(chuàng)新不是靈光一閃，不是某一個天才自己完成的工作，而是一項團隊工作。
這已經(jīng)被大量的創(chuàng)新團隊所證實，所以我們要探討的問題是怎么樣通過團隊的力量來去實現(xiàn)這樣一個創(chuàng)新。
其次，我們作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者之所以感到困難，是因為在我們的工作當中，如果你希望突破現(xiàn)狀有所創(chuàng)新的話，必須要擁抱很多矛盾和沖突。
這些矛盾和沖突會伴隨我們整個工作開展的過程。
作者總結(jié)了一個根本性的矛盾和六個相應(yīng)的子矛盾，這些矛盾的總結(jié)非常接地氣，所以我想花點時間分享。
2、阻礙創(chuàng)新的六大矛盾
你會發(fā)現(xiàn)，其實駕馭一個創(chuàng)新團隊就像一個走鋼絲的過程，你必須要時刻保持警惕，才能夠在創(chuàng)新之間找到有效的張力，才能實現(xiàn)激發(fā)創(chuàng)新的目的。
阻礙創(chuàng)新的根本矛盾：釋放VS駕馭
這其中根本性的矛盾是什么？是釋放和駕馭之間的矛盾，非常的精準。
所謂的釋放，就是團隊是由不同的個體所組成的，我們?nèi)绻Ｍ麆?chuàng)新就需要釋放每一個人的積極性和創(chuàng)造力。
但是，創(chuàng)新不是目的，創(chuàng)新最終的目的是達成更高的績效。
所以，每個人在實現(xiàn)個人價值的同時，又能夠?qū)蛞粋�共同的目標，最后所有人的創(chuàng)意又能夠被集合起來，形成一個有價值的成果。
但實際上，這兩者之間的矛盾和張力是非常強的。因為如果我們要每個人都釋放自己的創(chuàng)造力，最后有可能很難達成一個完全的共識。
所以，在整個創(chuàng)新工作過程當中，這都是你要面對的一個挑戰(zhàn)。
在這個大的矛盾之下，還有六個小的矛盾，它把這個矛盾分成了三組。
1、協(xié)同工作的矛盾
第一，個體與集體的矛盾。
剛才其實我們已經(jīng)談到了這個問題，作為個體，每個人都有自己的想法，但是作為一個集體，我們最后必須要達成一個共識和結(jié)果。
所以這兩者之間就是一個特別大的矛盾，在我們?nèi)粘５墓ぷ鏖_展過程當中，這種矛盾是隨處可見的。
如果過于彰顯個體，有可能沒有一個共識，如果過于彰顯集體，個人的創(chuàng)造力可能會被扼殺掉。
第二，支持和對抗的矛盾。
我們都希望大家相互工作之間是一個支持和配合的關(guān)系。
所以，大家可以看到日常的培訓(xùn)當中，我們也特別強調(diào)跨部門協(xié)作、團隊之間的配合。
但另一個方面，如果我們希望能夠有所創(chuàng)新，我們要鼓勵一些對抗。
正因為有不同的觀點，甚至適當?shù)臎_突，才會讓我們看到更高的可能性，找到更好的解決方案。
但相互支持和相互對抗之間就是一個矛盾，做得不好可能這個團隊就會走向分崩離析。
所以，這是在協(xié)同工作當中我們會面對的兩對矛盾。
2 探索性學習的矛盾
第一，學習和績效導(dǎo)向之間的矛盾。
所謂的學習就是我們不要太看重最終的結(jié)果要關(guān)注過程，在過程當中探索，去質(zhì)疑挑戰(zhàn)原來的假設(shè)，然后實現(xiàn)新的學習。
但另外一個方面，所有的工作都是有時限的，都是要有成果產(chǎn)出的，所以我們必須要關(guān)注成果。
但關(guān)注成果如果太過分的話，學習的過程就會受到壓制。
所以，如何在這兩者之間實現(xiàn)兼顧，這是一個特別大的問題。
第二，即興發(fā)揮和結(jié)構(gòu)化探討之間的矛盾。
我相信關(guān)于這個方面大家也會有相應(yīng)的感受。
所謂的結(jié)構(gòu)化，就是我們希望整個探討是在一種規(guī)則之下，能夠更結(jié)構(gòu)化的呈現(xiàn)出來，這樣的話有助于最后的總結(jié)形成一個完整的結(jié)論。但另外一個方面，我們又希望每個人能夠即興發(fā)揮。
3 綜合性決策的矛盾
第一，如何在耐心和緊迫性之間實現(xiàn)一個有效的平衡。
創(chuàng)新是需要耐心的，因為它不是一個線性的過程，它需要大家通過可能甚至非常低效的碰撞來去實現(xiàn)一些創(chuàng)意。
但另一方面，任何一個工作又是有時限的，所以怎么樣能夠按照時限去完成這樣一些探討，這也是一個非常現(xiàn)實的需求。
這兩者之間就會產(chǎn)生比較劇烈的矛盾。
第二，自上而下和自下而上的沖突。
我們要看到今天在所有的團隊當中，主管不可能在所有方面都是最強的。每一個團隊成員都有自己的想法和創(chuàng)意。
所以，我們常見的教科書上會談到今天你要管理一個團隊，必須要采取自下而上的方式。
但另一方面，任何一個團隊都不可能無組織無紀律，需要有一個領(lǐng)導(dǎo)。
這個領(lǐng)導(dǎo)也會有自己的意志，有自己的想法，而且在必要的時候，他必須要力排眾議確定一個方向，把大家的意志統(tǒng)一到一個點上。
這個過程又是一個自上而下的過程。所以，自下而上和自上而下也是一組矛盾。
所以，作者的觀點非常的清晰，之所以一個人創(chuàng)新比較容易，團隊創(chuàng)新比較難，就是因為在團隊工作過程當中有這樣一些根本性的不可消除的矛盾。
所以，好的領(lǐng)導(dǎo)者并不是能夠消除這個矛盾，而是能夠駕馭這些矛盾，并且利用這些矛盾和沖突來實現(xiàn)創(chuàng)新。
所以，這正是我們作為一個創(chuàng)新型的團隊領(lǐng)導(dǎo)者，要面對的一個非常有趣的現(xiàn)實。
3、 “3+3”解決方案，破解阻礙創(chuàng)新的矛盾
在談到了這些矛盾以后，我們緊接著就會面對一個現(xiàn)實的挑戰(zhàn)，就是如何來破解這樣一些沖突？
作者提出了一個3+3的解決方案，我覺得特別有意思。
當然他的這個“3+3”的結(jié)論整個的概括非常簡單。
他說作為一個團隊領(lǐng)導(dǎo)者，要想實現(xiàn)創(chuàng)新，必須要解決兩個非常基本的問題。
這兩個問題聽起來甚至有點流于通俗，一是要激發(fā)團隊的意愿，另外一個就是去鍛造團隊的創(chuàng)新能力。
無非就是一個是要有積極性來去創(chuàng)新，另外就是要有能力來創(chuàng)新。
但是不要被這兩個普通的詞所迷惑，它下面談到的具體的建議還是非常有穿透力的。
1 如何激發(fā)團隊的創(chuàng)新意愿？
關(guān)于這個意愿我說得通俗一點，就是作為一個創(chuàng)新型的團隊領(lǐng)導(dǎo)者，你要能夠去營造一種土壤和氛圍，讓大家能夠比較安全的比較積極的去開展討論，包括去擁抱沖突。
土壤和氛圍是非常重要的。
那么，土壤和氛圍包括哪三個關(guān)鍵要素？
① 構(gòu)建共同的目標
談到這個目標，大家都會非常有感覺，我們每個團隊只要不是太糟糕，都是有一些非常清晰的目標，而且我們會有任務(wù)的分解，大家能夠去承擔責任，推動工作的完成。
但在這里面作者談到，共同的目的不僅僅是我們要完成的任務(wù)，而是能夠引起共鳴的這樣一些共同的目的，也就是說它關(guān)注的不是what，而是why。
我讀到這一段的時候，就想到了一個可能大家都很熟悉的橋段。
當年喬布斯說服斯卡利加盟蘋果的時候，斯卡利當時是百事可樂的高管。
喬布斯在說服他的時候用了一段非常簡單的話：你是喜歡這一輩子就一直在賣糖水，還是過來跟我一起來改變這個世界？
這就是一個非常好的目的。
尤其是領(lǐng)導(dǎo)一些創(chuàng)新型的天才團隊的時候，大家不滿足于日常的工作，總是希望能夠做一些突破性的事情，能夠去改變這樣一個世界。
所以，找到這樣一個能夠引起共鳴的，共同的長遠的目的，就是領(lǐng)導(dǎo)者要去做的第一件事情。
② 形成共享的價值觀
這個價值觀也就是呼應(yīng)作者的想法，他說如果要能夠激發(fā)創(chuàng)新，實際上我們要營造一個愿意創(chuàng)新的社群。
一個社群就是一個小社會，一個小社會要能夠凝聚成一個整體，就必須要有一些共享的價值觀。包括雄心、責任、學習、協(xié)作等等，我覺得這四條的提煉都是非常準確的，尤其是針對那些需要創(chuàng)新需要突破的天才團隊。
③ 建立團隊參與的規(guī)則
談到參與規(guī)則的時候，我就想起我們自己在組織一些非常艱難討論的時候，遇到的一些障礙，與這些障礙事后的復(fù)盤。
你會發(fā)現(xiàn)如果我們希望討論的過程不是風平浪靜的，是充滿激烈的沖突和挑戰(zhàn)的，那么實際上參與的規(guī)則事先擬定好的話就非常的重要。
如果沒有這些規(guī)則，最后大家相互之間的爭吵可能就會上升到人格的攻擊，最后就不了了之，甚至還激發(fā)一些延續(xù)到很長一段時間的不必要的矛盾。
關(guān)于參與規(guī)則，實際上不光是今天我們談到的創(chuàng)新團隊，包括一些傳統(tǒng)的偉大的團隊，包括一些高層的團隊在一起的時候都會面臨這個挑戰(zhàn)。
所以，我就想到比如說華為，他們在討論的時候有一個規(guī)則叫“從賢不眾”。
討論的時候不能夠說，每個人你說了你的觀念以后都覺得別人一定要接受，我如果不接受的話，就認為你是否定了我這個人。
我們整個的討論還是要能夠去更多的尊重那些更有價值的建議。
比如說，像聯(lián)想控股在建班子的過程當中，談到核心團隊討論的時候，有一條原則叫“有話直說，有話好好說”。
觀點要坦率，但同時表達的時候要能夠尊重別人的情緒和感受。
后來談到這一點的時候，我想起美國在建國的時候討論憲法。
當時華盛頓作為主席，大家在討論的時候，首先還是制定了一些規(guī)則，我還特意把這本書翻了出來，有幾條挺有意思的，我也跟大家分享一下。
比如，我們討論的時候，同一個事情的話，你不能夠連續(xù)發(fā)表兩次觀點，如果你發(fā)表了觀點以后，還有新的想法要說的話，你必須要讓所有人都說完以后你才能夠參與討論。
再比如，說在參與一個議題討論的時候，你必須要就事論事，圍繞這個議題來展開你的觀點。
如果你有新的議題需要提醒的話，必須要在另外的時間來安排，這個時間的話就不允許了，諸如此類。
他們制定了非常詳細的討論的規(guī)則，我想正是因為這種規(guī)則的建立才能夠讓整個討論比較有序的開展，同時能夠兼容大家不同的觀點。
所以，這是作者在整個過程當中談到的，如果要能夠去激發(fā)團隊的創(chuàng)新意愿，那么必須你要在三個方面去努力。
第一，要設(shè)立一些共享的目的。
這個目的應(yīng)該要高遠，要能夠引發(fā)大家的共鳴，激發(fā)大家的獻身精神。
第二，要建立一些共享的價值觀。
因為我們一個社群的話也算是一個小社會，只有明確的共享的價值觀才能夠讓大家建立信任，形成協(xié)作的基礎(chǔ)。
第三，在具體的運作過程當中，應(yīng)該建立討論和參與的規(guī)則。
通過這樣一些規(guī)則來規(guī)避一些不必要的麻煩，這是我想營造合適的土壤的一個基礎(chǔ)。
這個方面我自己在閱讀的時候特別有感受，因為我們會看到很多的團隊，之所以大家有良好的協(xié)作意愿，但是最后整個的討論不了了之，就是因為沒有能夠營造出這樣一個成熟的合適的土壤。
如果沒有土壤的話，就不會有不同的意見表達不同的觀點，觀點不能夠接受，可能就會涉及到個人的自尊和面子的問題。
最后很多人就會選擇逃避和退縮，要創(chuàng)新的話就無從談起了。
2 如何打造團隊的創(chuàng)新能力？
在這個基礎(chǔ)之上，作者又談到了他核心的觀點，就是要打造團隊的創(chuàng)新能力。
針對創(chuàng)新能力，他也談到了三點。
能力的打造是非常艱難的一個過程。
總體來說，我的一個感受是結(jié)合閱讀，反思我們自己的團隊工作，我想我們可能作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者要看到一點，就是你必須要在混亂和有序之間找到一個良好的平衡。
好的結(jié)果，既不是完全的混亂，也不是簡潔的有序，必須要能夠找到一個平衡點。
下面我想圍繞這四點的話意思來展開一下。
① 激發(fā)創(chuàng)意的協(xié)同性工作
也就是說在日常的工作當中，讓大家能夠相互之間激發(fā)創(chuàng)意。
激發(fā)創(chuàng)意就必須要有兩個特別重要的因素，第一個就是團隊的多樣性。
這個問題非常的重要，尤其是在我們?nèi)粘９ぷ鳟斨校绻麍F隊特別強調(diào)執(zhí)行力，那么你會發(fā)現(xiàn)作為主管的話，我們都希望找到一些跟自己想法特別相同的相似的人。
這種團隊的多樣性缺乏會導(dǎo)致創(chuàng)意的激發(fā)變得非常困難。
② 要能夠擁抱沖突
我們要能夠產(chǎn)出大量的沖突，而且能夠從沖突當中得到很多有價值的東西。
所以，皮克斯的領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)說過一句話，如果沒有沖突就會走向平庸。但這個觀點在我們傳統(tǒng)的觀念當中是不能夠接受的。
所以，為了能夠去實現(xiàn)激發(fā)創(chuàng)意的目的，作者給我們作為一個管理者提了四條建議：
第一，我們要能夠去創(chuàng)造機會，讓盡可能的觀點相互之間進行碰撞。
他在書中舉了一個例子，皮克斯的這些不同的團隊成員之間，他們每一天都會湊在一起。
每個人都會去介紹一下自己找到的一些素材，包括自己的一些觀點，別人也會了解說原來他有這樣一些素材，有這樣一些觀點。
通過一些相互之間的碰撞和交流，我們相互的信息能夠達到更多的對稱和同步，也能夠讓大家看到多樣性。
第二，要充分利用人們不同的思考方式。
我們要能夠去擁抱一個現(xiàn)實，就是每一個人都是不一樣的。
所以在團隊當中，尤其是我們需要創(chuàng)意工作的時候，我們要認識到大家不同的思維方式，不同的觀點是一筆財富，而不是災(zāi)難。
所以作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者的話，應(yīng)該充分去激發(fā)和利用大家不同的觀點。
第三，鼓勵為了學習而產(chǎn)生沖突。
所以作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者的話，要能夠去讓大家圍繞一些具體的問題來發(fā)生一些甚至比較激烈的碰撞。
通過這樣一個碰撞，甚至一些沖突來激發(fā)更好的想法，讓最終的結(jié)果能夠超越各自的原來的觀點。
第四，要設(shè)計一些物理的環(huán)境，通過這個環(huán)境的設(shè)計來去讓大家更好的碰撞。
這個方面我們最常見的例子就是當時喬布斯第一次離開蘋果以后，他加入了皮克斯，準確來說是投資了皮克斯。
皮克斯的整個大樓都是喬布斯親自設(shè)計的，他設(shè)計了很多的長廊。
你會發(fā)現(xiàn)這個長廊既不會特別長，同時又能夠讓大家有一些時間在路上遇到不同的團隊成員，大家能夠有一些交流的空間。
這些物理環(huán)境的設(shè)計，也是現(xiàn)在很多創(chuàng)新團隊為了激發(fā)創(chuàng)意非常關(guān)注的一個因素。
所以，這是作者談到的第一個問題，就是要能夠去形成激發(fā)創(chuàng)意的協(xié)同性的工作。
③ 實踐創(chuàng)意的發(fā)現(xiàn)性的學習
發(fā)現(xiàn)性學習有點別扭，我沒有看到英文的原文，我估計應(yīng)該翻譯成探索性地學習可能會更準確一些。
發(fā)現(xiàn)性的學習或者探索性的學習跟最近流行的一個概念比較有相關(guān)性，就是“敏捷和迭代”。
所謂的敏捷和迭代，就是我們要認識到因為很多不確定性的存在，所以一個好的產(chǎn)品、一個好的創(chuàng)意，它是一個非線性的形成的過程。
它絕對不是說有一個人已經(jīng)有了一個完整的答案，然后其他人不斷的去細化它。
而是大家都會有通過一個有意識的試驗，反復(fù)試錯的一個過程不斷的去迭代，不斷打磨，不斷回到起點，讓最終結(jié)果變得非常的棒。
所以，在這個環(huán)節(jié)的話有一句話，沒有失敗就沒有創(chuàng)新，甚至說失敗是創(chuàng)新的必經(jīng)之路。
這個過程，其實創(chuàng)意的生成和實施它不是一個割裂的過程，我們無法把這個計劃和執(zhí)行完全分開。
這個計劃和執(zhí)行都是一個統(tǒng)一的過程，甚至在創(chuàng)意生成的最后一個時刻，我們又有了一個新的想法，然后又推倒重來，不斷的去迭代和打磨它。
這是實踐創(chuàng)意的探索性的學習過程，這個過程實際上要面對兩個矛盾。
一個矛盾就是學習跟績效之間的沖突，另外就是即興發(fā)揮跟結(jié)構(gòu)化之間的沖突。
所以這個過程就是要求我們有更高的耐心，通過這樣一個敏捷的迭代的過程來實現(xiàn)一個更好的結(jié)果。
④ 整合創(chuàng)意的綜合性協(xié)作
這個過程也特別的重要，為什么這個過程非常重要？
因為在我們?nèi)粘５墓ぷ鳟斨校覀兛赡懿煌娜藝@一個問題的話，有不同的解決方案或者建議。
所以，你會發(fā)現(xiàn)最后的決策過程往往會變成一個選擇題，不是A就是B或者C。
但是作為創(chuàng)意團隊來說，整個的決策過程不應(yīng)該是這樣一個過程。
所以他們認為這個必須要在整個的討論過程當中，讓所有的解決方案都處于一種開放的狀態(tài)。
最后的答有可能是整合了所有方案的精華，拋棄了他們的一些不足的地方，而不是變成一個對抗和非此即彼的一個結(jié)果。
當然在這個過程當中作者舉了一個例子，就是當時谷歌的一個團隊為了解決一個問題，就是存儲的能力需要提升。所以有了兩個團隊，一個團隊認為在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上做一些升級就可以了。
另外一個團隊認為要推翻重來，在當時任何一個人都不能夠做出十足的把握，作出決定，說哪個方案就是最好的，因為這里面有大量的不確定性和探索的過程。
最后他們實際的過程是兩個團隊都在往前推進，但是最終還是要有一個結(jié)果。
最后發(fā)現(xiàn)，在原有的基礎(chǔ)上進行升級相對是比較現(xiàn)實的，是能夠?qū)崿F(xiàn)的，完全推翻比較難，所以最后他們采用的結(jié)果是升級的方案。
但是完全推翻的方案有沒有價值，他們發(fā)現(xiàn)這里面有很多的實踐都是特別有價值的。
所以團隊的想法以及其中的核心成員，很快被整合到了一個更重要的項目當中。
在這個項目當中，他們原來的很多探索，包括一些小模塊的創(chuàng)意都得到了充分的發(fā)揮。
所以，在這就是一個整合的過程，我們不能夠在A和B當中做一個非此即彼的選擇。也就是第三點。
沃馳認為如果要提高整個團隊的創(chuàng)新能力，我們必須要實現(xiàn)協(xié)同性的工作，探索性的學習以及綜合性的決策。
這些點我現(xiàn)在分享的時候可能說的比較簡單，但實際上這個過程確實是非常艱難的。
4、沃馳管理者的三點建議
最后我想總結(jié)一下，作為一個中國文化當中的領(lǐng)導(dǎo)者，要實現(xiàn)以上的這樣一些建議，可能會變得尤其困難。
這個困難我結(jié)合自己犯過的錯誤，我覺得有三個方面可以共勉。
第一 ，我們要看到在創(chuàng)新性探索性的工作當中，即使你是最強的人，但是你肯定不是答案的擁有者。
因為這個答案是需要通過探索去找到的。
所以在這個工作當中，我們要能夠去平視甚至仰視自己的下屬。
我必須要誠實的說，做到這一點確實特別難。
因為我們之所以成為一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，就是因為在幾乎所有的專業(yè)方面你都是最強的。
但在工作當中，能夠去讓自己后退一步，把團隊的成員推到更高的位置，讓他們能夠充分的發(fā)揮他們的創(chuàng)造力。而且在這個過程當中跟他們一塊合作，而不是命令的方式來開展工作，我要說要做到這一點的話是非常困難的。
第二，在整個的創(chuàng)意工作當中能夠?qū)捜菔。瑫r能夠擁抱沖突。
很簡單，要做到這兩點的話，確實跟我們?nèi)粘５墓ぷ髁晳T是有沖突的。
寬容失敗在我們的文化當中都是非常罕見的，我們喜歡做到的是成者為王，敗者為寇。
所以，怎么樣能夠去慶祝那些有意義的失敗，在谷歌在皮克斯都是一種文化，你要去營造這一點。
另外，就是擁抱沖突，我們很多時候不愿意發(fā)生沖突，甚至希望能夠達到非常高的和諧。
但在創(chuàng)意工作的開展過程當中，擁抱沖突是一個非常重要的前提。
所以，做到這兩點的話都是很難的。
第三，我們要破除傳統(tǒng)文化當中的等級和權(quán)力的概念。
曾經(jīng)有學者研究過不同國家的文化，發(fā)現(xiàn)在一個維度上，權(quán)力距離維度上面，咱們中國的企業(yè)權(quán)力距離一般都是非常大的。
吳軍博士在《硅谷之謎》當中也特別談到這個問題。
他說硅谷的公司跟中國的一些互聯(lián)網(wǎng)公司最大的差別是，硅谷的很多公司確實是完全的沒有權(quán)力距離，是強調(diào)平等強調(diào)這種溝通和協(xié)作的。
中國很多企業(yè)雖然也談到了所謂的平等，沒有權(quán)力距離，但他說你一參加他們會議，你會發(fā)現(xiàn)這都是空話。
因為在會議場上面永遠會擺著領(lǐng)導(dǎo)席，在說話的時候永遠是領(lǐng)導(dǎo)先講。
像這樣一些工作習慣，就能夠顯現(xiàn)日常的傳統(tǒng)文化發(fā)揮的影響是多么的根深蒂固。
所以這三個方面，作為一個組織也好，作為一個團隊領(lǐng)導(dǎo)者也好，尤其是在中國的文化當中，長期生活的領(lǐng)導(dǎo)者要面對的三個特別大的個人挑戰(zhàn)。
你不是答案的擁有者，要能夠平視甚至仰視下屬；
你要能夠?qū)捜菔肀_突；
你要能夠破除權(quán)力和等級的觀念，能夠讓大家更平等的協(xié)作，
我想這三點我們都要相互努力突破現(xiàn)狀，實現(xiàn)團隊的創(chuàng)新和協(xié)作。
以上就是我對這本書簡單的解讀，這本書寫得非常棒，內(nèi)容也非常的詳實，也有大量創(chuàng)新公司的例子。
所以，衷心希望通過我這樣一個簡單的解讀能夠激發(fā)你的好奇心，花一些時間來閱讀這本書。
當然更重要的是在閱讀過程當中能夠去激發(fā)你行動的勇氣，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，能夠帶領(lǐng)團隊達到一個更高的境界。
創(chuàng)新不是靈光一閃，不是某一個天才自己完成的工作，而是一項團隊工作。如果你希望突破現(xiàn)狀有所創(chuàng)新，必須要擁抱很多矛盾和沖突。作者總結(jié)了一個根本性的矛盾和六個相應(yīng)的子矛盾，這些矛盾的總結(jié)非常接地氣，以下Enjoy:
1、領(lǐng)導(dǎo)者在管理過程中面臨的挑戰(zhàn)
為什么說我們會有一些相似的挑戰(zhàn)呢？
我的經(jīng)歷當中有這樣一些尷尬的現(xiàn)實，比如說在團隊管理過程當中，你會發(fā)現(xiàn)整個團隊管理會變成兩個極端。
一個極端就是走向完全的控制，整個團隊的運作狀況，主管就相當于是團隊的大腦，所有的成員就相當于手和腳，它是一個非常干癟的機械運作過程。
這個過程有可能比較高效，但實際上幾乎是沒有創(chuàng)新可言的。
很顯然，我們很多時候?qū)@個狀態(tài)是不太滿意的，所以我們希望能夠激發(fā)團隊成員的創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神。
但是你會發(fā)現(xiàn)，一不小心這種激發(fā)就會變成一種放縱和放任自由，最后的結(jié)果不僅沒有創(chuàng)新，反而原來的行動力、目標必達的這種習慣也丟失掉了。
所以，很多主管在相當長一段時間當中會在這兩個極端當中不斷地搖擺，但是最終都不能夠得到自己想要的結(jié)果。
另外，你也會經(jīng)歷過這樣一種尷尬的現(xiàn)實，就是我們在日常的會議當中，希望大家能夠做一些碰撞，希望討論更有張力。
雖然這個想法非常好，但實現(xiàn)起來是非常難的。
最終往往是討論過程當中，你會發(fā)現(xiàn)很多人的觀點不值得一提。
為了提高效率你會質(zhì)疑他否定他，最后又會變成一言堂的結(jié)果。這是我們工作當中非常常見的一種現(xiàn)象。
所以，怎么樣才能夠讓團隊既有創(chuàng)新，又有非常高的行動力，達成更好的結(jié)果？
沃馳在這個書當中擺出了兩個非常簡單的結(jié)論，我覺得這些結(jié)論雖然比較簡單，但實際上點出了事實和困難所在。
沃馳：創(chuàng)新不是靈光一閃，不是某一個天才自己完成的工作，而是一項團隊工作。
這已經(jīng)被大量的創(chuàng)新團隊所證實，所以我們要探討的問題是怎么樣通過團隊的力量來去實現(xiàn)這樣一個創(chuàng)新。
其次，我們作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者之所以感到困難，是因為在我們的工作當中，如果你希望突破現(xiàn)狀有所創(chuàng)新的話，必須要擁抱很多矛盾和沖突。
這些矛盾和沖突會伴隨我們整個工作開展的過程。
作者總結(jié)了一個根本性的矛盾和六個相應(yīng)的子矛盾，這些矛盾的總結(jié)非常接地氣，所以我想花點時間分享。
2、阻礙創(chuàng)新的六大矛盾
你會發(fā)現(xiàn)，其實駕馭一個創(chuàng)新團隊就像一個走鋼絲的過程，你必須要時刻保持警惕，才能夠在創(chuàng)新之間找到有效的張力，才能實現(xiàn)激發(fā)創(chuàng)新的目的。
阻礙創(chuàng)新的根本矛盾：釋放VS駕馭
這其中根本性的矛盾是什么？是釋放和駕馭之間的矛盾，非常的精準。
所謂的釋放，就是團隊是由不同的個體所組成的，我們?nèi)绻Ｍ麆?chuàng)新就需要釋放每一個人的積極性和創(chuàng)造力。
但是，創(chuàng)新不是目的，創(chuàng)新最終的目的是達成更高的績效。
所以，每個人在實現(xiàn)個人價值的同時，又能夠?qū)蛞粋�共同的目標，最后所有人的創(chuàng)意又能夠被集合起來，形成一個有價值的成果。
但實際上，這兩者之間的矛盾和張力是非常強的。因為如果我們要每個人都釋放自己的創(chuàng)造力，最后有可能很難達成一個完全的共識。
所以，在整個創(chuàng)新工作過程當中，這都是你要面對的一個挑戰(zhàn)。
在這個大的矛盾之下，還有六個小的矛盾，它把這個矛盾分成了三組。
1、協(xié)同工作的矛盾
第一，個體與集體的矛盾。
剛才其實我們已經(jīng)談到了這個問題，作為個體，每個人都有自己的想法，但是作為一個集體，我們最后必須要達成一個共識和結(jié)果。
所以這兩者之間就是一個特別大的矛盾，在我們?nèi)粘５墓ぷ鏖_展過程當中，這種矛盾是隨處可見的。
如果過于彰顯個體，有可能沒有一個共識，如果過于彰顯集體，個人的創(chuàng)造力可能會被扼殺掉。
第二，支持和對抗的矛盾。
我們都希望大家相互工作之間是一個支持和配合的關(guān)系。
所以，大家可以看到日常的培訓(xùn)當中，我們也特別強調(diào)跨部門協(xié)作、團隊之間的配合。
但另一個方面，如果我們希望能夠有所創(chuàng)新，我們要鼓勵一些對抗。
正因為有不同的觀點，甚至適當?shù)臎_突，才會讓我們看到更高的可能性，找到更好的解決方案。
但相互支持和相互對抗之間就是一個矛盾，做得不好可能這個團隊就會走向分崩離析。
所以，這是在協(xié)同工作當中我們會面對的兩對矛盾。
2 探索性學習的矛盾
第一，學習和績效導(dǎo)向之間的矛盾。
所謂的學習就是我們不要太看重最終的結(jié)果要關(guān)注過程，在過程當中探索，去質(zhì)疑挑戰(zhàn)原來的假設(shè)，然后實現(xiàn)新的學習。
但另外一個方面，所有的工作都是有時限的，都是要有成果產(chǎn)出的，所以我們必須要關(guān)注成果。
但關(guān)注成果如果太過分的話，學習的過程就會受到壓制。
所以，如何在這兩者之間實現(xiàn)兼顧，這是一個特別大的問題。
第二，即興發(fā)揮和結(jié)構(gòu)化探討之間的矛盾。
我相信關(guān)于這個方面大家也會有相應(yīng)的感受。
所謂的結(jié)構(gòu)化，就是我們希望整個探討是在一種規(guī)則之下，能夠更結(jié)構(gòu)化的呈現(xiàn)出來，這樣的話有助于最后的總結(jié)形成一個完整的結(jié)論。但另外一個方面，我們又希望每個人能夠即興發(fā)揮。
3 綜合性決策的矛盾
第一，如何在耐心和緊迫性之間實現(xiàn)一個有效的平衡。
創(chuàng)新是需要耐心的，因為它不是一個線性的過程，它需要大家通過可能甚至非常低效的碰撞來去實現(xiàn)一些創(chuàng)意。
但另一方面，任何一個工作又是有時限的，所以怎么樣能夠按照時限去完成這樣一些探討，這也是一個非常現(xiàn)實的需求。
這兩者之間就會產(chǎn)生比較劇烈的矛盾。
第二，自上而下和自下而上的沖突。
我們要看到今天在所有的團隊當中，主管不可能在所有方面都是最強的。每一個團隊成員都有自己的想法和創(chuàng)意。
所以，我們常見的教科書上會談到今天你要管理一個團隊，必須要采取自下而上的方式。
但另一方面，任何一個團隊都不可能無組織無紀律，需要有一個領(lǐng)導(dǎo)。
這個領(lǐng)導(dǎo)也會有自己的意志，有自己的想法，而且在必要的時候，他必須要力排眾議確定一個方向，把大家的意志統(tǒng)一到一個點上。
這個過程又是一個自上而下的過程。所以，自下而上和自上而下也是一組矛盾。
所以，作者的觀點非常的清晰，之所以一個人創(chuàng)新比較容易，團隊創(chuàng)新比較難，就是因為在團隊工作過程當中有這樣一些根本性的不可消除的矛盾。
所以，好的領(lǐng)導(dǎo)者并不是能夠消除這個矛盾，而是能夠駕馭這些矛盾，并且利用這些矛盾和沖突來實現(xiàn)創(chuàng)新。
所以，這正是我們作為一個創(chuàng)新型的團隊領(lǐng)導(dǎo)者，要面對的一個非常有趣的現(xiàn)實。
3、 “3+3”解決方案，破解阻礙創(chuàng)新的矛盾
在談到了這些矛盾以后，我們緊接著就會面對一個現(xiàn)實的挑戰(zhàn)，就是如何來破解這樣一些沖突？
作者提出了一個3+3的解決方案，我覺得特別有意思。
當然他的這個“3+3”的結(jié)論整個的概括非常簡單。
他說作為一個團隊領(lǐng)導(dǎo)者，要想實現(xiàn)創(chuàng)新，必須要解決兩個非常基本的問題。
這兩個問題聽起來甚至有點流于通俗，一是要激發(fā)團隊的意愿，另外一個就是去鍛造團隊的創(chuàng)新能力。
無非就是一個是要有積極性來去創(chuàng)新，另外就是要有能力來創(chuàng)新。
但是不要被這兩個普通的詞所迷惑，它下面談到的具體的建議還是非常有穿透力的。
1 如何激發(fā)團隊的創(chuàng)新意愿？
關(guān)于這個意愿我說得通俗一點，就是作為一個創(chuàng)新型的團隊領(lǐng)導(dǎo)者，你要能夠去營造一種土壤和氛圍，讓大家能夠比較安全的比較積極的去開展討論，包括去擁抱沖突。
土壤和氛圍是非常重要的。
那么，土壤和氛圍包括哪三個關(guān)鍵要素？
① 構(gòu)建共同的目標
談到這個目標，大家都會非常有感覺，我們每個團隊只要不是太糟糕，都是有一些非常清晰的目標，而且我們會有任務(wù)的分解，大家能夠去承擔責任，推動工作的完成。
但在這里面作者談到，共同的目的不僅僅是我們要完成的任務(wù)，而是能夠引起共鳴的這樣一些共同的目的，也就是說它關(guān)注的不是what，而是why。
我讀到這一段的時候，就想到了一個可能大家都很熟悉的橋段。
當年喬布斯說服斯卡利加盟蘋果的時候，斯卡利當時是百事可樂的高管。
喬布斯在說服他的時候用了一段非常簡單的話：你是喜歡這一輩子就一直在賣糖水，還是過來跟我一起來改變這個世界？
這就是一個非常好的目的。
尤其是領(lǐng)導(dǎo)一些創(chuàng)新型的天才團隊的時候，大家不滿足于日常的工作，總是希望能夠做一些突破性的事情，能夠去改變這樣一個世界。
所以，找到這樣一個能夠引起共鳴的，共同的長遠的目的，就是領(lǐng)導(dǎo)者要去做的第一件事情。
② 形成共享的價值觀
這個價值觀也就是呼應(yīng)作者的想法，他說如果要能夠激發(fā)創(chuàng)新，實際上我們要營造一個愿意創(chuàng)新的社群。
一個社群就是一個小社會，一個小社會要能夠凝聚成一個整體，就必須要有一些共享的價值觀。包括雄心、責任、學習、協(xié)作等等，我覺得這四條的提煉都是非常準確的，尤其是針對那些需要創(chuàng)新需要突破的天才團隊。
③ 建立團隊參與的規(guī)則
談到參與規(guī)則的時候，我就想起我們自己在組織一些非常艱難討論的時候，遇到的一些障礙，與這些障礙事后的復(fù)盤。
你會發(fā)現(xiàn)如果我們希望討論的過程不是風平浪靜的，是充滿激烈的沖突和挑戰(zhàn)的，那么實際上參與的規(guī)則事先擬定好的話就非常的重要。
如果沒有這些規(guī)則，最后大家相互之間的爭吵可能就會上升到人格的攻擊，最后就不了了之，甚至還激發(fā)一些延續(xù)到很長一段時間的不必要的矛盾。
關(guān)于參與規(guī)則，實際上不光是今天我們談到的創(chuàng)新團隊，包括一些傳統(tǒng)的偉大的團隊，包括一些高層的團隊在一起的時候都會面臨這個挑戰(zhàn)。
所以，我就想到比如說華為，他們在討論的時候有一個規(guī)則叫“從賢不眾”。
討論的時候不能夠說，每個人你說了你的觀念以后都覺得別人一定要接受，我如果不接受的話，就認為你是否定了我這個人。
我們整個的討論還是要能夠去更多的尊重那些更有價值的建議。
比如說，像聯(lián)想控股在建班子的過程當中，談到核心團隊討論的時候，有一條原則叫“有話直說，有話好好說”。
觀點要坦率，但同時表達的時候要能夠尊重別人的情緒和感受。
后來談到這一點的時候，我想起美國在建國的時候討論憲法。
當時華盛頓作為主席，大家在討論的時候，首先還是制定了一些規(guī)則，我還特意把這本書翻了出來，有幾條挺有意思的，我也跟大家分享一下。
比如，我們討論的時候，同一個事情的話，你不能夠連續(xù)發(fā)表兩次觀點，如果你發(fā)表了觀點以后，還有新的想法要說的話，你必須要讓所有人都說完以后你才能夠參與討論。
再比如，說在參與一個議題討論的時候，你必須要就事論事，圍繞這個議題來展開你的觀點。
如果你有新的議題需要提醒的話，必須要在另外的時間來安排，這個時間的話就不允許了，諸如此類。
他們制定了非常詳細的討論的規(guī)則，我想正是因為這種規(guī)則的建立才能夠讓整個討論比較有序的開展，同時能夠兼容大家不同的觀點。
所以，這是作者在整個過程當中談到的，如果要能夠去激發(fā)團隊的創(chuàng)新意愿，那么必須你要在三個方面去努力。
第一，要設(shè)立一些共享的目的。
這個目的應(yīng)該要高遠，要能夠引發(fā)大家的共鳴，激發(fā)大家的獻身精神。
第二，要建立一些共享的價值觀。
因為我們一個社群的話也算是一個小社會，只有明確的共享的價值觀才能夠讓大家建立信任，形成協(xié)作的基礎(chǔ)。
第三，在具體的運作過程當中，應(yīng)該建立討論和參與的規(guī)則。
通過這樣一些規(guī)則來規(guī)避一些不必要的麻煩，這是我想營造合適的土壤的一個基礎(chǔ)。
這個方面我自己在閱讀的時候特別有感受，因為我們會看到很多的團隊，之所以大家有良好的協(xié)作意愿，但是最后整個的討論不了了之，就是因為沒有能夠營造出這樣一個成熟的合適的土壤。
如果沒有土壤的話，就不會有不同的意見表達不同的觀點，觀點不能夠接受，可能就會涉及到個人的自尊和面子的問題。
最后很多人就會選擇逃避和退縮，要創(chuàng)新的話就無從談起了。
2 如何打造團隊的創(chuàng)新能力？
在這個基礎(chǔ)之上，作者又談到了他核心的觀點，就是要打造團隊的創(chuàng)新能力。
針對創(chuàng)新能力，他也談到了三點。
能力的打造是非常艱難的一個過程。
總體來說，我的一個感受是結(jié)合閱讀，反思我們自己的團隊工作，我想我們可能作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者要看到一點，就是你必須要在混亂和有序之間找到一個良好的平衡。
好的結(jié)果，既不是完全的混亂，也不是簡潔的有序，必須要能夠找到一個平衡點。
下面我想圍繞這四點的話意思來展開一下。
① 激發(fā)創(chuàng)意的協(xié)同性工作
也就是說在日常的工作當中，讓大家能夠相互之間激發(fā)創(chuàng)意。
激發(fā)創(chuàng)意就必須要有兩個特別重要的因素，第一個就是團隊的多樣性。
這個問題非常的重要，尤其是在我們?nèi)粘９ぷ鳟斨校绻麍F隊特別強調(diào)執(zhí)行力，那么你會發(fā)現(xiàn)作為主管的話，我們都希望找到一些跟自己想法特別相同的相似的人。
這種團隊的多樣性缺乏會導(dǎo)致創(chuàng)意的激發(fā)變得非常困難。
② 要能夠擁抱沖突
我們要能夠產(chǎn)出大量的沖突，而且能夠從沖突當中得到很多有價值的東西。
所以，皮克斯的領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)說過一句話，如果沒有沖突就會走向平庸。但這個觀點在我們傳統(tǒng)的觀念當中是不能夠接受的。
所以，為了能夠去實現(xiàn)激發(fā)創(chuàng)意的目的，作者給我們作為一個管理者提了四條建議：
第一，我們要能夠去創(chuàng)造機會，讓盡可能的觀點相互之間進行碰撞。
他在書中舉了一個例子，皮克斯的這些不同的團隊成員之間，他們每一天都會湊在一起。
每個人都會去介紹一下自己找到的一些素材，包括自己的一些觀點，別人也會了解說原來他有這樣一些素材，有這樣一些觀點。
通過一些相互之間的碰撞和交流，我們相互的信息能夠達到更多的對稱和同步，也能夠讓大家看到多樣性。
第二，要充分利用人們不同的思考方式。
我們要能夠去擁抱一個現(xiàn)實，就是每一個人都是不一樣的。
所以在團隊當中，尤其是我們需要創(chuàng)意工作的時候，我們要認識到大家不同的思維方式，不同的觀點是一筆財富，而不是災(zāi)難。
所以作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者的話，應(yīng)該充分去激發(fā)和利用大家不同的觀點。
第三，鼓勵為了學習而產(chǎn)生沖突。
所以作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者的話，要能夠去讓大家圍繞一些具體的問題來發(fā)生一些甚至比較激烈的碰撞。
通過這樣一個碰撞，甚至一些沖突來激發(fā)更好的想法，讓最終的結(jié)果能夠超越各自的原來的觀點。
第四，要設(shè)計一些物理的環(huán)境，通過這個環(huán)境的設(shè)計來去讓大家更好的碰撞。
這個方面我們最常見的例子就是當時喬布斯第一次離開蘋果以后，他加入了皮克斯，準確來說是投資了皮克斯。
皮克斯的整個大樓都是喬布斯親自設(shè)計的，他設(shè)計了很多的長廊。
你會發(fā)現(xiàn)這個長廊既不會特別長，同時又能夠讓大家有一些時間在路上遇到不同的團隊成員，大家能夠有一些交流的空間。
這些物理環(huán)境的設(shè)計，也是現(xiàn)在很多創(chuàng)新團隊為了激發(fā)創(chuàng)意非常關(guān)注的一個因素。
所以，這是作者談到的第一個問題，就是要能夠去形成激發(fā)創(chuàng)意的協(xié)同性的工作。
③ 實踐創(chuàng)意的發(fā)現(xiàn)性的學習
發(fā)現(xiàn)性學習有點別扭，我沒有看到英文的原文，我估計應(yīng)該翻譯成探索性地學習可能會更準確一些。
發(fā)現(xiàn)性的學習或者探索性的學習跟最近流行的一個概念比較有相關(guān)性，就是“敏捷和迭代”。
所謂的敏捷和迭代，就是我們要認識到因為很多不確定性的存在，所以一個好的產(chǎn)品、一個好的創(chuàng)意，它是一個非線性的形成的過程。
它絕對不是說有一個人已經(jīng)有了一個完整的答案，然后其他人不斷的去細化它。
而是大家都會有通過一個有意識的試驗，反復(fù)試錯的一個過程不斷的去迭代，不斷打磨，不斷回到起點，讓最終結(jié)果變得非常的棒。
所以，在這個環(huán)節(jié)的話有一句話，沒有失敗就沒有創(chuàng)新，甚至說失敗是創(chuàng)新的必經(jīng)之路。
這個過程，其實創(chuàng)意的生成和實施它不是一個割裂的過程，我們無法把這個計劃和執(zhí)行完全分開。
這個計劃和執(zhí)行都是一個統(tǒng)一的過程，甚至在創(chuàng)意生成的最后一個時刻，我們又有了一個新的想法，然后又推倒重來，不斷的去迭代和打磨它。
這是實踐創(chuàng)意的探索性的學習過程，這個過程實際上要面對兩個矛盾。
一個矛盾就是學習跟績效之間的沖突，另外就是即興發(fā)揮跟結(jié)構(gòu)化之間的沖突。
所以這個過程就是要求我們有更高的耐心，通過這樣一個敏捷的迭代的過程來實現(xiàn)一個更好的結(jié)果。
④ 整合創(chuàng)意的綜合性協(xié)作
這個過程也特別的重要，為什么這個過程非常重要？
因為在我們?nèi)粘５墓ぷ鳟斨校覀兛赡懿煌娜藝@一個問題的話，有不同的解決方案或者建議。
所以，你會發(fā)現(xiàn)最后的決策過程往往會變成一個選擇題，不是A就是B或者C。
但是作為創(chuàng)意團隊來說，整個的決策過程不應(yīng)該是這樣一個過程。
所以他們認為這個必須要在整個的討論過程當中，讓所有的解決方案都處于一種開放的狀態(tài)。
最后的答有可能是整合了所有方案的精華，拋棄了他們的一些不足的地方，而不是變成一個對抗和非此即彼的一個結(jié)果。
當然在這個過程當中作者舉了一個例子，就是當時谷歌的一個團隊為了解決一個問題，就是存儲的能力需要提升。所以有了兩個團隊，一個團隊認為在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上做一些升級就可以了。
另外一個團隊認為要推翻重來，在當時任何一個人都不能夠做出十足的把握，作出決定，說哪個方案就是最好的，因為這里面有大量的不確定性和探索的過程。
最后他們實際的過程是兩個團隊都在往前推進，但是最終還是要有一個結(jié)果。
最后發(fā)現(xiàn)，在原有的基礎(chǔ)上進行升級相對是比較現(xiàn)實的，是能夠?qū)崿F(xiàn)的，完全推翻比較難，所以最后他們采用的結(jié)果是升級的方案。
但是完全推翻的方案有沒有價值，他們發(fā)現(xiàn)這里面有很多的實踐都是特別有價值的。
所以團隊的想法以及其中的核心成員，很快被整合到了一個更重要的項目當中。
在這個項目當中，他們原來的很多探索，包括一些小模塊的創(chuàng)意都得到了充分的發(fā)揮。
所以，在這就是一個整合的過程，我們不能夠在A和B當中做一個非此即彼的選擇。也就是第三點。
沃馳認為如果要提高整個團隊的創(chuàng)新能力，我們必須要實現(xiàn)協(xié)同性的工作，探索性的學習以及綜合性的決策。
這些點我現(xiàn)在分享的時候可能說的比較簡單，但實際上這個過程確實是非常艱難的。
4、沃馳管理者的三點建議
最后我想總結(jié)一下，作為一個中國文化當中的領(lǐng)導(dǎo)者，要實現(xiàn)以上的這樣一些建議，可能會變得尤其困難。
這個困難我結(jié)合自己犯過的錯誤，我覺得有三個方面可以共勉。
第一 ，我們要看到在創(chuàng)新性探索性的工作當中，即使你是最強的人，但是你肯定不是答案的擁有者。
因為這個答案是需要通過探索去找到的。
所以在這個工作當中，我們要能夠去平視甚至仰視自己的下屬。
我必須要誠實的說，做到這一點確實特別難。
因為我們之所以成為一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，就是因為在幾乎所有的專業(yè)方面你都是最強的。
但在工作當中，能夠去讓自己后退一步，把團隊的成員推到更高的位置，讓他們能夠充分的發(fā)揮他們的創(chuàng)造力。而且在這個過程當中跟他們一塊合作，而不是命令的方式來開展工作，我要說要做到這一點的話是非常困難的。
第二，在整個的創(chuàng)意工作當中能夠?qū)捜菔。瑫r能夠擁抱沖突。
很簡單，要做到這兩點的話，確實跟我們?nèi)粘５墓ぷ髁晳T是有沖突的。
寬容失敗在我們的文化當中都是非常罕見的，我們喜歡做到的是成者為王，敗者為寇。
所以，怎么樣能夠去慶祝那些有意義的失敗，在谷歌在皮克斯都是一種文化，你要去營造這一點。
另外，就是擁抱沖突，我們很多時候不愿意發(fā)生沖突，甚至希望能夠達到非常高的和諧。
但在創(chuàng)意工作的開展過程當中，擁抱沖突是一個非常重要的前提。
所以，做到這兩點的話都是很難的。
第三，我們要破除傳統(tǒng)文化當中的等級和權(quán)力的概念。
曾經(jīng)有學者研究過不同國家的文化，發(fā)現(xiàn)在一個維度上，權(quán)力距離維度上面，咱們中國的企業(yè)權(quán)力距離一般都是非常大的。
吳軍博士在《硅谷之謎》當中也特別談到這個問題。
他說硅谷的公司跟中國的一些互聯(lián)網(wǎng)公司最大的差別是，硅谷的很多公司確實是完全的沒有權(quán)力距離，是強調(diào)平等強調(diào)這種溝通和協(xié)作的。
中國很多企業(yè)雖然也談到了所謂的平等，沒有權(quán)力距離，但他說你一參加他們會議，你會發(fā)現(xiàn)這都是空話。
因為在會議場上面永遠會擺著領(lǐng)導(dǎo)席，在說話的時候永遠是領(lǐng)導(dǎo)先講。
像這樣一些工作習慣，就能夠顯現(xiàn)日常的傳統(tǒng)文化發(fā)揮的影響是多么的根深蒂固。
所以這三個方面，作為一個組織也好，作為一個團隊領(lǐng)導(dǎo)者也好，尤其是在中國的文化當中，長期生活的領(lǐng)導(dǎo)者要面對的三個特別大的個人挑戰(zhàn)。
你不是答案的擁有者，要能夠平視甚至仰視下屬；
你要能夠?qū)捜菔肀_突；
你要能夠破除權(quán)力和等級的觀念，能夠讓大家更平等的協(xié)作，
我想這三點我們都要相互努力突破現(xiàn)狀，實現(xiàn)團隊的創(chuàng)新和協(xié)作。
以上就是我對這本書簡單的解讀，這本書寫得非常棒，內(nèi)容也非常的詳實，也有大量創(chuàng)新公司的例子。
所以，衷心希望通過我這樣一個簡單的解讀能夠激發(fā)你的好奇心，花一些時間來閱讀這本書。
當然更重要的是在閱讀過程當中能夠去激發(fā)你行動的勇氣，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，能夠帶領(lǐng)團隊達到一個更高的境界。
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